如果要問醫(yī)藥行(xíng)業與過去相比有(yǒu)哪些(xiē)顯著不同，醫(yī)藥人(rén)可(kě)以信手拈來(lái)好多(duō)例子，包括從2015年1月1日實施的《環保法》開(kāi)始到下半年出台的藥品注冊數(shù)據自查，以及從2016年直到目前已經推出的“兩票(piào)制(zhì)”、藥品上(shàng)市許可(kě)人(rén)制(zhì)度、仿制(zhì)藥一緻性評價、縣級醫(yī)院改革、醫(yī)療分診制(zhì)度改革、營改增、藥品生(shēng)産工藝核查等等。如果要問最顯著的不同和(hé)本質性的區(qū)别，多(duō)數(shù)在藥企一線經營的掌門(mén)人(rén)都會(huì)感覺到醫(yī)藥産業生(shēng)存和(hé)發展環境變化越來(lái)越快，不确定性越來(lái)越強，競争越來(lái)越激烈，而且從過去的單純規模競争、營銷競争向經營質量競争、研發和(hé)技(jì)術(shù)競争甚至企業全面和(hé)整體(tǐ)競争轉型。
伴随外部環境變化的是醫(yī)藥企業內(nèi)部資源的快速轉型，我們從二三十年前到現在一直将醫(yī)藥産業描述成“小(xiǎo)散弱”，就是規模小(xiǎo)、産業分散集中度低(dī)，研發能力弱，競争能力弱。而現在再這樣表述已經不十分準确，因為(wèi)情況已經并正在變化：在醫(yī)藥産業整體(tǐ)規模、研發能力和(hé)競争力還(hái)不能說有(yǒu)決定性改觀的情況下，有(yǒu)相當數(shù)量的藥企已經掌握了醫(yī)藥産業運營規律并在研發和(hé)技(jì)術(shù)進步、國際化、規範化、規模化和(hé)盈利能力方面有(yǒu)比較長久的積累和(hé)非常好的進步，這些(xiē)積累正在陸續釋放市場(chǎng)價值。
總而言之，中國醫(yī)藥産業正在分化：一部分藥企在掙紮中成為(wèi)僵屍或待嫁，處在下沉通(tōng)道(dào)，一部分藥企成功完成轉型，處在上(shàng)升通(tōng)道(dào)，第三部分藥企還(hái)在苦苦掙紮，處在徘徊通(tōng)道(dào)，這是一幅中國醫(yī)藥産業動态發展和(hé)沉淪圖，進入下沉通(tōng)道(dào)的藥企，在遇到适當的機會(huì)并找到走出低(dī)谷的方法後可(kě)以進入上(shàng)升通(tōng)道(dào)，處于上(shàng)升通(tōng)道(dào)的藥企如果不能持續把握好機遇或陷入風險泥潭，也可(kě)能落入下沉通(tōng)道(dào)，至于處于徘徊通(tōng)道(dào)的藥企，本身就有(yǒu)兩種選擇，也是兩種命運，這就是當今中國醫(yī)藥産業的現實（見下圖）。
為(wèi)什麽這個(gè)時(shí)期外部環境和(hé)內(nèi)部資源會(huì)這樣快速的變化和(hé)充滿空(kōng)前的不确定性？
第一，中國醫(yī)藥企業從改革開(kāi)放至今，經過三十八年的快速發展，既積累了正反兩個(gè)方面的經驗和(hé)教訓，也積累了相當的資金資源、人(rén)力資源、管理(lǐ)經驗資源，競争實力和(hé)手段的多(duō)樣性會(huì)加劇(jù)環境的不确定性。
第二，這三十八年中小(xiǎo)弱散的中國醫(yī)藥企業與外資企業既同台競争又互相學習和(hé)借鑒，使得(de)中國醫(yī)藥企業能夠厚積薄發，同樣也會(huì)加劇(jù)環境的不确定性。
第三，政府的産業發展政策、監管政策也伴随醫(yī)藥産業發展而不斷成熟，越來(lái)越精準，越來(lái)越現實，越來(lái)越科學，出台和(hé)執行(xíng)越來(lái)越快，所以能夠在2015年後突然發力，以“醫(yī)藥新政”推動醫(yī)藥産業向規範、創新、可(kě)持續和(hé)公平方向發展。客觀上(shàng)推動了環境的快速變化。同時(shí)由于法治基礎不牢，制(zhì)藥産業“九龍治水(shuǐ)”，部門(mén)博弈會(huì)加劇(jù)政策的不确定性和(hé)左右搖擺。
第四，以網絡技(jì)術(shù)和(hé)移動技(jì)術(shù)為(wèi)先導的本次IT技(jì)術(shù)革命和(hé)以基因組技(jì)術(shù)突破和(hé)生(shēng)物、化學技(jì)術(shù)進步交叉推動醫(yī)藥産業經營革命、産業革命，産生(shēng)了很(hěn)多(duō)跨界企業和(hé)藥品、醫(yī)療器(qì)械和(hé)IT複合治療技(jì)術(shù)，推動醫(yī)藥産業重組、整合和(hé)創新并達到新的高(gāo)度。客觀上(shàng)推動了環境的快速變化并加劇(jù)競争的不确定性。
第五，競争推動産業分化，脫穎而出的醫(yī)藥企業客觀上(shàng)更能夠适應快速變化和(hé)不确定性的環境，而沉淪的藥企又會(huì)在快速變化和(hé)不确定性的環境中加速死亡和(hé)轉嫁，一生(shēng)一死既是客觀規律，又加劇(jù)了這種變化和(hé)不确定性。
第六，全球化又将這種變化加速并增加了更多(duō)不确定因素。
不确定性和(hé)快速變化的環境對處于不同競争地位的醫(yī)藥企業具有(yǒu)不同的作(zuò)用，一方面會(huì)加速淘汰基礎虛弱、無核心競争能力、風險管控不力和(hé)整合資源能力不強的藥企，另一方面對已經掌握了醫(yī)藥企業發展規律，在前幾十年發展中步步為(wèi)營，風險管控能力強，已經形成核心競争能力和(hé)優勢，資源整合能力強的藥企也帶來(lái)前所未有(yǒu)的機會(huì)，所以說這本身就是雙刃劍。
如何化被動為(wèi)主動？如何趨利避害？如何化危為(wèi)機将快速變化和(hé)不确定性的環境成為(wèi)本企業提升競争地位的機會(huì)？這是每家(jiā)醫(yī)藥企業無法回避的命題和(hé)選擇。
一、夯實經營管理(lǐ)基礎。在面臨新環境新局面時(shí)，有(yǒu)些(xiē)長期積累的基礎、經營方法和(hé)管理(lǐ)手段仍然具有(yǒu)生(shēng)命力并會(huì)随着環境的變化而變化，所以不要輕易抛棄，而是要在繼承的基礎上(shàng)創新和(hé)揚棄。包括德魯克的管理(lǐ)思想、大(dà)前研一的戰略思想，法約爾在120年前提出的管理(lǐ)十二條原則，大(dà)多(duō)數(shù)至今乃至未來(lái)仍是企業人(rén)可(kě)以采用的管理(lǐ)方法，包括勞動分工原則（Division of Work）、權利與責任原則（Authority and Responsibility）、紀律原則（Discipline）、統一領導原則（Unity of Direction）、個(gè)人(rén)利益服從整體(tǐ)利益的原則（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人(rén)員的報酬原則（Remuneration）、秩序原則（Order）、公平原則（Equity）、人(rén)員的穩定原則（Stability Tenure of Personnel）、首創精神（Initiative）、團隊精神 （Esprit de Corps），對于其中的統一指揮原則（Unity of Command）、集中的原則（Centralization）、等級制(zhì)度原則（Scalar chain）等要根據環境特别是現代人(rén)對價值觀、願景和(hé)使命的追求變化做(zuò)優化和(hé)調整。
盡管我們處在新舊(jiù)環境交替時(shí)期，舊(jiù)的環境即将退去新的環境正在到來(lái)，但(dàn)應該說中國醫(yī)藥企業在傳統管理(lǐ)方面還(hái)需要繼續夯實基礎，這是适應新環境不可(kě)逾越的前提。
陳春花(huā)教授在《如何正确區(qū)分基層、中層和(hé)高(gāo)層的目标責任》一文指出中國目前許多(duō)企業高(gāo)層管理(lǐ)者在做(zuò)中層管理(lǐ)的工作(zuò)，而中層管理(lǐ)者在做(zuò)基層管理(lǐ)的工作(zuò)。筆者認為(wèi)在醫(yī)藥行(xíng)業中這個(gè)判斷也是一針見血的。就這一點來(lái)說，我們藥企的管理(lǐ)傳統階段的管理(lǐ)尚未達到，要面對新環境更會(huì)不知所措，所以要盡快補課。
二、優化戰略管理(lǐ)。許多(duō)管理(lǐ)學家(jiā)和(hé)經營者認為(wèi)在不确定性和(hé)快速變化的環境中戰略管理(lǐ)過時(shí)了、不中用了，而筆者則認為(wèi)，戰略管理(lǐ)不是過時(shí)和(hé)不中用了，而是不确定性和(hé)快速變化的環境對企業戰略管理(lǐ)提出了更高(gāo)的要求，企業對戰略的需求更加迫切。
戰略管理(lǐ)的方法要根據新的環境和(hé)資源情況進行(xíng)調整和(hé)優化。
傳統的戰略管理(lǐ)是老闆和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)者的份內(nèi)事，而在今天和(hé)可(kě)以預見的未來(lái)，戰略幾乎是全員的事。戰略的競争主要體(tǐ)現在一線市場(chǎng)的布局，如果一線員工不知道(dào)戰略，不知道(dào)怎麽落實戰略，不參與戰略制(zhì)定，那(nà)戰略就是一句空(kōng)話(huà)；
傳統的戰略是定期要做(zuò)的事情，比如每年要做(zuò)滾動戰略，每年要進行(xíng)戰略執行(xíng)情況的評估，而如今，戰略是每時(shí)每刻都在發生(shēng)并影(yǐng)響着經營結果的，每時(shí)每刻都需要判斷是不是要調整戰略措施以應對已經或即将到來(lái)的變化，一句話(huà)，戰略變成日常工作(zuò)；
再者，一些(xiē)企業習慣于将戰略和(hé)規劃混淆，實際上(shàng)規劃是戰略執行(xíng)的一部分，規劃要随着戰略的調整而優化。藥企一定要有(yǒu)一項職能，彙總一線人(rén)員采集的信息，對環境、政策和(hé)競争進行(xíng)收集、評估，同時(shí)與業務部門(mén)研究應對之策和(hé)超越之策，一反過去在戰略上(shàng)的被動、少(shǎo)數(shù)管理(lǐ)者參與和(hé)“冷凍”戰略的做(zuò)法，主動分析環境，主動做(zuò)好應變準備，讓多(duō)數(shù)員工特别是一線員工參與戰略評估，讓戰略熱起來(lái)、活起來(lái)。
傳統的戰略和(hé)規劃方法，如将市場(chǎng)調研、策劃、編制(zhì)方案、制(zhì)造産品、銷售這樣的隔離式、分段式以及确保萬無一失的項目管理(lǐ)方式越來(lái)越失去價值，代之以将上(shàng)述環節融在一起，在嘗試乃至試錯中謀求發展将越來(lái)越成為(wèi)戰略的主流。
三、藥品仍然為(wèi)醫(yī)藥企業的核心。這裏所說的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質和(hé)輔料的結合體(tǐ)，而可(kě)能還(hái)包含機械、電(diàn)子甚至芯片。在迄今為(wèi)止的新環境和(hé)新趨勢中，不論是虛拟經濟還(hái)是實體(tǐ)經濟，不論是跨界還(hái)是平台，産品及圍繞産品的服務仍然是藥企發展的核心所在，這點與傳統環境并無二緻。但(dàn)是，在快速變化和(hé)不确定性的環境中，産品擁有(yǒu)者除了滿足臨床前和(hé)臨床中以及臨床後諸多(duō)研究和(hé)試驗以外，還(hái)必須保持清醒頭腦(nǎo)和(hé)持續研發準備，滿足多(duō)種客戶（患者和(hé)醫(yī)生(shēng)）的不同要求，包括不同的規格、不同的給藥渠道(dào)，不同的價格。
随着新IT技(jì)術(shù)和(hé)大(dà)數(shù)據的不斷成熟，精準醫(yī)療客觀上(shàng)要求精準藥品及圍繞藥品的精準服務。筆者認為(wèi)從穩定和(hé)緩慢變化的環境中一種藥品一種給藥渠道(dào)、一種規格長期、大(dà)批量投放市場(chǎng)模式向快速變化和(hé)不确定性環境中藥品小(xiǎo)批量、多(duō)規格、多(duō)種給藥渠道(dào)、精準直達患者或醫(yī)療機構模式轉變将是這場(chǎng)轉型的主流趨勢。
四、患者為(wèi)王。随着醫(yī)改的深入，新IT技(jì)術(shù)、基因檢測技(jì)術(shù)特别是移動技(jì)術(shù)和(hé)大(dà)數(shù)據的成熟，患者不論是作(zuò)為(wèi)整體(tǐ)還(hái)是作(zuò)為(wèi)個(gè)體(tǐ)，健康數(shù)據會(huì)越來(lái)越全面和(hé)精準，制(zhì)藥企業之間(jiān)的競争将從終端和(hé)價格競争轉向從源頭研發方向的競争，相信藥品臨床前和(hé)臨床研究也會(huì)随着技(jì)術(shù)的進步而調整遊戲規則，研發周期會(huì)進一步縮短(duǎn)。技(jì)術(shù)進步和(hé)社會(huì)服務理(lǐ)念的進步會(huì)推動從源頭上(shàng)同時(shí)對準多(duō)發病常見病和(hé)罕見病、疑難病。技(jì)術(shù)的進步會(huì)讓患者為(wèi)王從理(lǐ)念變為(wèi)現實。理(lǐ)解了患者、抓住了患者的內(nèi)在需要，就是王道(dào)。
五、內(nèi)設機構由固定變為(wèi)随産品、客戶、戰略而變。快速變化和(hé)不确定性的環境最核心的屬性就是政策的變化、患者的變化以及技(jì)術(shù)進步帶來(lái)的變化。長期以來(lái)，醫(yī)藥企業內(nèi)設機構、制(zhì)度和(hé)流程雖然千變萬化，但(dàn)還(hái)沒有(yǒu)脫離傳統的職能處室職能制(zhì)結構，部門(mén)林立、壁壘森(sēn)嚴、協同阻力重重、遠離一線市場(chǎng)、拉力不透明(míng)、動力傳遞環節過多(duō)，有(yǒu)些(xiē)企業采用跨部門(mén)的委員會(huì)或項目組來(lái)壓制(zhì)這些(xiē)弊端，雖然有(yǒu)些(xiē)成果但(dàn)操作(zuò)不好也帶來(lái)更多(duō)的交叉阻力和(hé)責任模糊。在急速變化和(hé)不确定性環境中，這可(kě)能會(huì)成為(wèi)企業發展的關鍵障礙。
怎麽變？這是無法事先約定的。我們要根據企業結構、規模和(hé)所處市場(chǎng)的不同而有(yǒu)針對性的設置企業結構。網絡特别是移動技(jì)術(shù)使企業結構扁平化成為(wèi)可(kě)能，這将大(dà)大(dà)減少(shǎo)信息傳遞的阻力和(hé)失真可(kě)能性，減少(shǎo)動力傳遞阻力，對市場(chǎng)反應也會(huì)更迅速；像日本推行(xíng)的“阿米巴”式結構也是未來(lái)藥企發展可(kě)以借鑒的選擇；柔性結構，柔性生(shēng)産，産品線中研發、運營和(hé)營銷一體(tǐ)化也成為(wèi)可(kě)能。
六、整體(tǐ)競争與內(nèi)部一緻性。在快速變化和(hé)不确定性環境中，分散化和(hé)平台化的內(nèi)部結構并不意味着內(nèi)部各個(gè)組成部分可(kě)以各行(xíng)其是，而恰恰相反，面對客戶的變化、競争的變化和(hé)戰略的變化，需要企業整體(tǐ)一緻性參與競争并創造競争優勢。這就要求藥企在內(nèi)部扁平化、平台化、柔性結構的同時(shí)增強整體(tǐ)的一緻性。
七、凝心聚智。技(jì)術(shù)的進步和(hé)環境的變化并沒有(yǒu)削弱企業中人(rén)的作(zuò)用，隻是改變了人(rén)發揮作(zuò)用的方式和(hé)方法，改變了人(rén)與困難的位置和(hé)角度，企業與人(rén)相處方式、老闆與經理(lǐ)人(rén)相處的方式、管理(lǐ)者與員工的相處方式都會(huì)發生(shēng)轉變。平等、去中心化、價值觀激勵因素在上(shàng)升，而強迫型管理(lǐ)、說教型經營、僵化式思維會(huì)越來(lái)越沒有(yǒu)舞台。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其它一切利益攸關方的心；要能夠聚集企業內(nèi)外智慧，依靠一個(gè)人(rén)的單打獨鬥、依靠聰明(míng)、依靠泛泛的分析來(lái)經營企業乃至轉型的時(shí)代已經成為(wèi)過去，如何凝心聚智将成為(wèi)未來(lái)一代醫(yī)藥企業家(jiā)不可(kě)回避的命題。
八、移動互聯和(hé)新IT技(jì)術(shù)推動平台型企業興起，規模經濟和(hé)規模不經濟規律将同時(shí)發揮作(zuò)用，一個(gè)人(rén)的企業、特大(dà)型企業、中小(xiǎo)型企業會(huì)同時(shí)存在。傳統以規模劃分企業的方式将不再起作(zuò)用。該大(dà)則大(dà)、該小(xiǎo)則小(xiǎo)将成為(wèi)主流戰略，企業家(jiā)追求的不會(huì)是為(wèi)了規模而規模，而是會(huì)追求價值，對患者、投資方、經理(lǐ)人(rén)乃至一般員工的價值。
九、風險成為(wèi)無處不在的常态。在傳統環境中，風險是偶爾的、稀有(yǒu)的，依靠大(dà)規模、依靠政府是化解風險的不二選擇。而在快速變化和(hé)不确定性的環境中，風險無時(shí)不有(yǒu)、無處不在，需要事先防範、事中管理(lǐ)、事後反思并不斷改進風險防範機制(zhì)。
經理(lǐ)人(rén)是企業發展的助推器(qì)而不是算(suàn)命先生(shēng)，中國醫(yī)藥産業尚處于發展之中，一切皆有(yǒu)可(kě)能，一切皆有(yǒu)機會(huì)，企業興衰成敗越來(lái)越決定于企業家(jiā)的視(shì)野、膽識和(hé)經營方法，決定于企業家(jiā)的選擇。對于環境的變化，需要醫(yī)藥企業超前判斷，及時(shí)感知，果斷決策。
